OJTって上手くいかないことが多いよね。

最近、「On-the-Job Trainingって上手くいかないなぁ」って感じることが多いのです。

OJTって実務を行いながらの育成行為ってことになっているけど、実際育成が上手くいかないことが多い気がしています。

OJTは育成担当者と被育成対象者の相性次第で、上手くマッチせず、結局被育成対象者が育たない例を良く目にするんだな。

OJTって言葉自体はよく聞くけど、実際は新メンバーの育成方法が確立されていない場合に採られることの多い手法で、形式知が少なく、マニュアルが存在しない、もしくは使い物にならない、経験知・暗黙知がものを言う部門でよく行われているという認識だ。

先日、パワハラの典型例を挙げた記事を書いたが、この内「優秀な現場リーダーによるダメ出し型」としたパターンは、新規事業部門でのOJTの最中に起きることが多い気がする。

OJTでは、被育成対象者に必要な知識や所作、とるべき行動を示す必要があるので、育成担当者には優秀な人間が当てられる。

これって大体現場リーダーが担うこが多いよね。

彼ら彼女らが優秀な理由は、形式知が少ない新規事業部門で、いち早く経験知・暗黙知を得て、業務に対応できるようになっているから。

この経験知・暗黙知とは、経験的得られた知識で、簡単に言葉で説明できない知識のことなので、これを被育成対象者に伝え、理解させるのは至難の技に違いないのだ。

それでも、育成を課せられた優秀な現場リーダー達は、真面目に被育成対象者に伝えようとする。

でも、未経験の被育成対象者に経験知・暗黙知を理解できる素地がなければ、育成を課せられた優秀な現場リーダー達がいくら頑張っても理解されず、最悪ダメ出し型のパワハラに移行して、被育成対象者のメンタルが病むと言う流れになる。

おまけに、現場リーダー達は育成のみならず、業務上の成果も課されている。

未経験の被育成対象者に経験知・暗黙知を理解できる素地がなければ、リーダー達は困惑する。

育成に時間を割けば、求められる成果が上げにくくなるからだ。

成果をあげることに注力すれば、育成はおざなりになる。

大体リーダーは成果をとらざるを得ないから、結果育成は中途半端に終わり、上手く行かない。

上手くいかないだけなら良いが、きちんと育成されていない被育成対象者の能力に対して疑問の目が向けられ、それで部署異動というパターンや、最悪の場合はこちらも被育成対象者のメンタル不調に繋がる。

どちらも折角採用した人員が、戦力化されないだけでなく、場合によっては退職してしまうことにも繋がるし、育成に失敗した現場リーダーへも悪影響がでる。

なんてパターンが最近身の回りで増えている気がするのです。

やるべきは経験知・暗黙知を形式知に変えることだと思うのです。

それを現場リーダー達がやるのではなく、別な育成専門担当者を任じてやらせるべきなんじゃないかと考えているのです。

このままだと、
新規の人材は育たない
優秀な現場リーダー達が疲弊する
だけで終わってしまうから。

って話しは、いつも上に言っているけど、届いている感じは全く無し。

あと何年かしたらこのツケは絶対回ってくるはず。

その時俺は未だ会社にいるのか？

いねぇよな…